8月26日，魅族在印度首都新德里开了一场发布会，宣布正式进军印度。发布会前一天，第一次踏足印度的魅族高级营销总监华海良最想做的事，就是逛逛印度的“华强北”。魅族印度负责人David，把他带到了新德里的krol bagh。 

初到krol bagh，华海良有些惊讶。作为深圳的手机集散地，“华强北”拥有座座高楼和明亮的卖场，但印度的krol bagh房屋低矮、巷道狭窄，门店大多不足20平方米，看起来像一个个破旧的小盒子。每个门店就两三个柜台，堆满了来自全球各地的手机，像极了中国三四线城市的集贸市场。

在krol bagh，智能机的时代一两年前才刚刚到来，许多手机门店主打智能机的同时，也还在卖功能机。但许多不知名的山寨手机正在消失，品牌手机迅速扩大地盘。

“这个时候的印度手机市场，就像四五年前的中国，遍地是黄金，到处充满机会。”一位中国手机厂商难掩兴奋。

没有手机或仍在使用功能手机的印度人，无疑是诱人的金矿。印度总人口超过12亿，市场研究机构Gartner的报告显示，截至2014年底，印度手机用户约 为6.1亿，其中使用智能机的用户只有1.15亿。Gartner分析师Anshul Gupta预计，未来两年，印度的智能手机市场将以40%的复合增长率快速成长。

市场研究机构IDC的亚太区研究主管凯让 （Kiranjeet Kaur），感受到了中国手机厂商的野心。他对财新记者说，过去一年，随着中国手机市场开始放缓，中国手机厂商对印度市场的策略越来越激进，小米、魅族、 vivo、一加等纷纷进入印度。它们不再依赖当地合作伙伴，而是要在印度建立自己的手机品牌。

中国最主要的手机品牌，已经悉数出现在印度，包括默默耕耘印度市场多年的金立、酷派、联想、中兴，也包括试图将公开渠道复制到印度的OPPO、vivo，还包括欲借印度电商之势再上层楼的小米、华为、魅族。

它们一般选择在印度首都新德里召开新品发布会，但喜欢将印度分公司或办事处，设在新德里附近的卫星城古尔冈以及电商发达的班加罗尔。譬如在古尔冈essel tower社区，酷派、魅族的员工住在同一栋宿舍楼；在不远处的另一个社区里，住着华为旗下子品牌荣耀的员工。

落脚印度一隅，放眼巨大市场，陌生与新奇感同时袭来。所有中国手机厂商都明白，只有本土化才能生存。金立、小米、酷派选择由印度人来管理印度业务，乐得做“甩手掌柜”；更多的公司由中国人牵头，但核心团队中也会包括熟悉印度市场的本地员工。

开始本土化的中国手机厂商，在印度面临着强大的竞争对手。三星、HTC、索尼等国际手机品牌在印度耕耘多年，实力不凡；Micromax、Intex、Lava等印度本土手机品牌把控着线下渠道，触角深入到印度20多个邦数以万计的手机零售店。

拥有着世界上最强大的手机生产供应基地的中国手机厂商，并不知道自己最终能不能淘到金，但一个声音召唤着它们：到印度去！到印度去！

印度“虎将”打通小米电商

小米在印度的总部，设在卡纳塔克邦的首府班加罗尔。沿着Marathahalli外环路，走到Cessna商业园区，乘电梯到达使馆科技广场一座灰色写字楼 的五层，一眼就能看到明丽活泼的淡黄色“Mi”字标识。它将整个办公室分成两个区域，左边是会客区和休息区，摆了黄色、绿色的小沙发，三三两两不规则分 布；右边是工作区，一排排长条工位上的小档板五颜六色。

小米的电商基因，使班加罗尔成为落脚印度的首选之地。班加罗尔位于印度南部，是印度第三大 城市，也是印度电商发展最快的城市。印度最大的电商平台Flipkart，总部就设在班加罗尔。此外，内衣电商平台Zivame等许多新兴电商平台正在班 加罗尔雨后春笋般涌现。这些电商平台竞争激烈，都在为扩大市场份额寻找产品，这无疑为小米的发展创造了条件。

33岁的马努（Manu Jain）是小米印度公司的领导者。他在短短一年多时间里，不仅让印度人接受了小米的品牌，还让小米成为在印度拓展电商渠道的急先锋——四个月，小米手机在网上卖出了超过100万台；到第五个月，小米的市场份额已经冲到印度智能手机市场的第五。

马努中等身材，肌肉结实，眼睛明亮，高鼻梁，说话语速很快，喜欢大笑，一笑就露出一口白牙。马努是一个谦虚周到的绅士，采访时，穿着黄色T恤、运动鞋的他专门从公司迎出来，看起来就像印度街头常见的阳光运动型大男孩，很难把他和几亿元的生意联系起来。

在加入小米之前，马努已经是印度电商圈子里赫赫有名的人物。2012年，他与三位合伙人一起，在印度小城古尔冈创办了时尚电商平台Jabong，主攻流行服饰、时尚生活用品。马努当时是运营总经理，负责规划Jabong的战略，帮助其从印度电商的激烈竞争中脱颖而出。2014年初，Jabong平台上已经拥 有9万种产品，每天能够获得1.4万笔订单。现在，Jabong也仍是在印度排名前十的电商平台。

“我当时希望能在移动领域做些新的东西，于是离开了Jabong。”马努坐在财新记者对面，认真地解释，“离开之后，我有两个多月的空闲时间，思考怎么开展新的事业，最后选择了加入小米。”

未与小米正式接触之前，马努早已从电信和电子行业的朋友口中听说过小米的故事。在他们的描述中，小米“是一个高度创新的公司，很多事情都是通过和以前不一样 的做法做出来的”，或者“小米不是一个手机公司，而是一个技术公司”。这让马努觉得很有意思，隐约也感觉和自己想做的事不谋而合。

先是一个朋友将小米总裁林斌介绍给了马努，林斌带着他认识了负责小米全球业务的副总裁雨果·巴拉。当小米考虑进军印度市场时，马努成为小米印度领导者的候选人。

雨果给马努发出邀请。马努第一次来到北京清河的五彩城。他在小米总部待了一周，这一周里见到了小米的全部创始人。一年之后向财新记者描述那段经历时，仍能让人感受到他当时受到的冲击。“他们每个人的教育背景、工作经历都很强大。这么一大堆牛人聚在一起，搞出了小米这样极具创意的公司。我在印度从来没见到过这样的公司。”马努说。

2014年6月，马努正式加入小米，从光杆司令开始。他发挥自己在印度经营多年的人脉，先是说服伊斯瓦亚（Iswarya Lakshmi Shanker）和若赫特 （Rohit Ghalsasi）加入小米。若赫特负责印度的MIUI操作系统以及米粉官方论坛，为小米招揽米粉；伊斯瓦亚负责人力资源。他们一内一外，小米的印度队伍从三个人发展成40多人的团队，其中多数有过创业经历或担任过企业管理者，譬如从谷歌挖来技术大牛负责产品队伍，用超过10年零售业经验的人负责售后和客 户体验队伍。

马努清楚小米需要快速进入印度市场，但自建整套电商体系包括售后、物流平台，费时费力。仔细权衡后他决定先和印度最强的电商——Flipkart合作。

小米在中国很有名，但在印度还是初来乍到的新晋品牌，没做过营销活动，也不知道在消费者中影响几何。作为印度最大的电商平台，Flipkart理解小米的价值，马努也一再强调与Flipkart的谈判是友好流畅的，但双方的谈判仍持续了好几个月。头几个月，马努几乎每个星期都要花两三天待在 Flipkart。“对于Flipkart来说，小米的抢购模式是比较新的，它需要建一个新的平台来适应小米。我得和Flipkart一起来干。”马努说。

马努在一个星期六等到了他想要的结果。在Flipkart的办公室，他与Flipkart 的CEO 沙顷（Sachin Bansal）谈了两三个小时，将所有合作细节一条条梳理出来，最终落实在纸面的协议上。小米2014年7月在印度开启首次抢购。

“作为一家新公司，我一开始以为每个月卖1万-1.5万台就已经很不错了。结果第一次在Flipkart网站做抢购，就有超过20万人来购买，网站因为抢购人 数太多直接崩溃了。第二次网上抢购，小米放出了1万台手机，两秒就抢光了。之后一路下来，1万台，2万台，10万台⋯⋯都是几秒就抢光了。到去年12月初，小米在印度卖掉了100万台手机。”按照马努的说法，到第五个月，小米的销量已经排到了全印度智能手机市场第五位。不过，印度市场的销量变化很大，来自GFK的最新数据显示，小米今年上半年的销量并未进入前十。

小米在印度的高销量，引来通信巨头爱立信的专利“阻击”。爱立信向新德里高等法院提 起讼诉，指控小米侵犯爱立信专利，要求在印度禁售小米所有型号的手机并赔偿损失。小米很快借高通专利反诉，临时获得销售搭载高通芯片手机的权利。这并非长久之计，小米到底作何打算？马努以此事“正在走法律程序”为由，拒绝对专利问题发表任何评论。但另一家在印度做手机的中国厂商内部人认为，马努深谙印度国情，政府关系也不错，如果不是他，小米在印度的专利问题可能会更棘手。

在马努看来，“印度小米现在还只是个小公司”。暂时避过了专利风头的小米， 正在继续开疆拓土。在线上，继Flipkart之后，小米与亚马逊、Snapdeal均已开展合作，占据了印度三大主流电商渠道；在线下，小米借助印度最 大的运营商Airtel卖手机，也与大型连锁手机零售店Mobile Store达成合作协议。

小米在印度自建的电商平台，也开始发挥重要作用。马努称，小米在印度的电商更侧重于移动端。移动电商在印度电子商务领域快速发展，在Flipkart、 Snapdeal两大本土电商平台上，70%的订单来自于移动端。小米看到了市场发展趋势，已经在移动端开始建小米商城App。

帮助金立铺开3.5万家线下渠道的人

尽管vivo、联想、OPPO也一直在积极搭建自己的线下渠道，但金立被认为是第一个在印度真正铺开渠道的中国厂商。

在市场研究机构IDC的印度分析师凯让眼里，除了金立，大多数中国手机厂商仍然依赖线上。而印度本土的厂商不仅拥有线上渠道，还拥有广泛的覆盖三四线城市的线下渠道。

金立的线下渠道实力，几乎可以媲美印度本土厂商。“金立拥有10家代理商，在全印度发展了3.5万家零售店。前期主要是拓展零售店，现在开始建金立自己的品 牌旗舰店，目前线下门店的数量还在增长中。”金立印度地区主管阿温德（Arvind Vohra）对财新记者介绍，“消费者可以在印度的每个邦、每座城市找到金立的销售点，买到金立的手机。”

印度的线下渠道对中国的手机品牌并不感冒。五六年前，中国山寨机曾涌入印度淘金，给线下渠道留下了质量差、卖不动、赚不到钱的印象。在同行看来，金立之所以能铺出一张覆盖全印度的线下渠道网，是因为阿温德。

阿温德看起来四十出头，穿一身竖条纹的衬衫和西裤，轮廓鲜明，胡子蓄得很讲究，头发整齐地拢到脑后。财新记者见到他时，他坐在老式的棕褐色办公桌后，桌上非 常干净，只有一台苹果笔记本电脑。金立的员工说，阿温德在印度手机圈里曾经是排到前十的大人物。不过，说到自己有多大影响力，阿温德的回答 是：“It's nothing（什么都算不上）。”

在阿温德21年的职业生涯中，前14年他像所有年轻人一样在为别人打工，之后开始创办自己的公司。在2010年创办的Wynn Telecom公司里，阿温德一手操盘了从产品到销售和售后的整个手机运营体系，打出了自己的手机品牌Wynncom。当时的Wynncom定位在 1500卢比-5000卢比（约合150元-500元人民币）价位段，主打双卡机型，辅以全键盘、多媒体、多种语言系统等功能，迅速打开市场。至今，Wynncom依然在印度500多个城市销售。作为Wynncom的联合创始人兼总经理，Arvind由此积累了深厚的代理商、经销商甚至媒体关系。

阿温德能说几句简单的中文，去过很多中国城市，从南方的深圳、广州到北方的北京、青岛，从东边的厦门、南京到西边的成都、重庆，十多年走下来，阿温德对中国手机市场的变化了如指掌。2012年，他看着中国手机厂商从代工进化到品牌，同时市场也完成从功能机到智能机的迭代，感觉未来这种变化一定会发生在印度。“2012年的印度手机市场就像2009年的中国，智能机才刚刚起步。能够玩转智能机的人，一定不是原来只做功能机的厂商，而是一个大的品牌。中国厂商在这里更有机会。”阿温德说。

阿温德对中国的了解，源于他当年参与创立的Wynncom品牌就是由中国厂商代工，虽然他一直希望Wynncom能实现手机本土化制造，但其他合伙人已经习惯了代工模式。

除了与合伙人的战略分歧，阿温德离开Wynncom转投金立的另一个原因是为了照顾孩子。这不是借口。就是因为阿温德的需要，金立在印度的总部设在了法里达巴德，而没有像其他中国手机厂商一样设在高大上的现代都市古尔冈。法里达巴德是新德里的卫星城，地处偏僻，经济不算发达。金立的办公楼位于法里达巴德的马图拉路附近，掩映在一排低矮房屋中间，出门就是尘土飞扬的土路，一下雨就得深一脚浅一脚踩着泥水进公司。阿温德对此很满意，“这里对我很方便，离我家很近”。

金立总裁卢伟冰与阿温德是认识17年的老朋友。1999年时，两人同在康佳工作，志趣相投。之后两人工作几经变换，联系依然不断。卢伟冰每 次到印度出差，两人总要抽时间见一面。阿温协做Wynncom时，金立还曾为其代工了一款名为Y25的手机。2012年阿温德加入金立时，卢伟冰不仅给了 他足够的管理权限，还给了股权。“金立对我的信任，甚至比许多印度本土的公司还要多。”阿温德自己可以做主金立在印度的生意。他喜欢这种被信任的感觉，把 金立当成自己的事业。

金立2007年进入印度，一直做的是代工生意。2012年6月，金立决定要在印度做自有品牌，当时线下渠道资源几乎为零。阿温德带着三个人的团队接手，马上开始与产业链各方进行沟通，现在整个团队已扩大到93人。

“刚开始做线下渠道的时候，熟悉的代理商都劝我说，‘你还是别做了，中国的手机很低端，质量不好，包括华为、基伍都有很多库存，卖得也不好’。与印度的媒体沟 通，很多媒体也说，中国手机品牌给它们的印象不好。但金立的手机不错，我觉得在印度可以把它做成高端品牌。”阿温德说。

阿温德一开始并没有找大型 代理商合作，而是以前做Wynncom品牌时认识的代理商。这些代理商一听阿温德要做金立的生意，第一反应都是“你疯了吗？中国的手机质量不好”。在阿温德的一再坚持下，部分代理商接受了，但只准备投300万美元，“因为这些钱都是以前从你那里赚来的”。

冲着阿温德的面子，四家代理商与金立达成合 作。当时，印度的本地手机品牌价格低，国际手机品牌价格高，金立选了中端市场，错位竞争。与此同时，金立花大力气投广告打品牌。这样的策略取得了效果，自 2013年1月金立在印度正式开售自有品牌手机以来，其销量每个月以20%-25%的速度增长。2013年，金立在印度的手机销售额达到7500万美元。 这四家跟着金立的代理商都赚到了钱。

2014年，看到金立能够赚钱，许多代理商主动找上门来谈合作。“以前都是我费力说服代理商和金立合作，现在 我去代理商的办公室，很多人都想和我一起拍照，非常热情。许多代理商甚至愿意只代理金立一个品牌。”面对热情起来的代理商，阿温德谨慎地按照一贯的三项铁律来选择金立的线下代理商：一是看代理商是否有强烈的意愿，二是看代理商的财务状况是否良好，三是看代理商对零售店面的控制能力，以及未来有没有能力继续 扩大市场。现在，金立在印度拥有10家代理商，其中承揽了金立最大销量的代理商是Trust Market。

随着线下渠道的拓展，金立的销量亦水涨船高。据阿温德介绍，2014年，金立在印度总共销售了400万台手机，其他的中国品牌加起来卖了450万台手机，金立几乎占了中国品牌手机印度总销量 的一半。2014年，金立在印度实现3亿美元营收。来自GFK的数据显示，今年上半年金立在印度手机市场的份额为3%-4%左右。

阿温德准备继续深化线下渠道，计划先在印度前35大城市里兴建金立品牌旗舰店，让用户有机会体验并推广金立的品牌形象，同时也增加线下渠道商对金立的信心。阿温德也有计划将金立的渠道拓展到线上，但暂时不会做运营商渠道。2015年，他的目标是让金立实现1.5倍-2倍的增长。

然后呢？他回答说：“不到第一，不说成功。”

酷派之痛：“再不做品牌就晚了”

拥有一张线下渠道网络，是所有手机厂商都渴望的，但并非每个中国手机厂商都能找到一个阿温德。受制于线下渠道难破，许多中国手机厂商至今仍在寻路。酷派就用了11年才打开线下渠道的缺口。

早在2007年，酷派已悄悄进入印度市场。当时主要的线下渠道几乎被三星、诺基亚、黑莓等国际品牌控制，酷派很难再去说服代理商或经销商销售酷派的手机，只能“曲线救国”。

酷派在中国市场凭借与运营商的合作大获成功，也试图在印度复制。基于CDMA双卡双待产品，酷派将目光瞄准了当时印度最大的CDMA网络运营商Reliance。经过几个月的反复沟通，Reliance同意在印度八个城市的140家门店试点销售酷派手机。

酷派很快就发现，印度的运营商市场与中国大相径庭。印度电信行业是个开放的市场，既有BSNL这样的国有运营商，也有Airtel等民营运营商和沃达丰等跨国运营商。不同于中国的全国性牌照，印度的牌照是有地域限制的。印度根据地域、经济状况划分为23个电信圈。运营商们拿着各个电信圈的电信运营牌照在市场上自由竞争，竞拍电信频段，自主开展业务。有运营商自主退出了印度市场，有运营商被同行兼并，也有的被吊销牌照。目前，整个印度拥有Airtel、 Idea、Reliance、Vodafone、Videocon等十多家运营商，其中Airtel是印度最大的电信运营商。它们并不热衷于合约机，购买 手机和提供网络服务基本上是两码事，印度运营商极少为购买手机提供补贴。

为打开印度市场，酷派咬咬牙自费补贴，从运营商手里购买通话时长，从而能够为每个酷派手机用户提供免费通话时长。酷派印度负责人塞德（Syed Taj）告诉财新记者，整体估计，2007年，酷派花在用户补贴上的年人均成本达到200元人民币。

随着酷派的手机销量一点点上涨，酷派一度看到了走向公开渠道的曙光。身为运营商的Reliance同时也是印度较大的代理商，卖了两年酷派手机 后，Reliance对酷派渐有信心，开始将酷派手机介绍给合作的零售商。但由于印度的智能机市场迟迟没有爆发，酷派从一开始的5000台到之后的5万 台、8万台、20万台，不温不火的增长。

随后的2010年，Reliance考虑卖掉公司，酷派转而与MTS合作。到了2012年，完全依赖运营商的酷派在印度遭遇前所未有的危机。酷派的主要运营商合作伙伴MTS卷入频率竞拍违规操作案，被政府吊销执照，酷派三个月都没有生意做，业务一下子掉了 50%。无奈之下，酷派启动裁员，从CDMA转向WCDMA手机，并开始与Idea合作卖3G手机。

不过，危机对酷派同样也是一个重新选择的契机。2012年前后，面对印度从功能机时代向智能机时代转型的大市场，30多家手机厂商在印度市场上激烈竞争，金立、联想都在积极突破印度线下渠道。酷派要不要和它们一起去铺线下渠道？

酷派尝试着接洽代理商、经销商，但代理商开出的条件非常苛刻。塞德举例说，当时一个谈合作的代理商自己要拿6％的利润，它旗下的经销商要拿8％的利润，合计拿走14%的利润，还要求酷派承担促销员的费用。“如果你不给这么高的利益，渠道就不会给你做。”塞德说。

即便找到了代理商，酷派的手机也卖不出量。毕竟，2012年酷派主要生产双卡双待彩屏手写的高端机型，在印度市场很难与三星、HTC等国际品牌抗衡。线下渠道卖不动货，赚不到钱，自然不会与酷派建立持久的合作。

没有强大分销渠道的酷派，不甘心错过分羹印度市场的机会，最终只好做出一个艰难的决定：为印度手机厂商代工。至少从经济效益上看，这是个明智的选择。印度最大的本土手机品牌Micromax和二线本土手机品牌karbonn，成为酷派的两大客户，其在印度的快速增长为酷派带来了大量订单。塞德告诉财新记 者：“Micromax一家客户带给我们的收入比过去许多年的总和还要多。”2014年，酷派在印度的代工收入超过10亿元。

酷派代工的几款爆品，也改善了印度线下渠道对酷派的印象。2014年，Micromax卖得最好的前十款产品中，只有酷派代工的一款产品卖出了130美元的高价。 Micromax用来对抗小米的第一款线上产品也由酷派代工，截至目前单款销量超过100万台。印度的代理商、经销商开始相信酷派能够生产出畅销产品。

一 边是线下渠道态度改观，一边是中国厂商纷纷自建品牌，酷派决定重回品牌路线，拓展线下渠道。最近，酷派的印度员工们在德里、孟买见了很多经销商。“它们基 本上都听说过酷派，一般都会把我们请到明亮的会议室里热情招待。它们的高层也会接见我，对酷派非常重视。”一名酷派印度员工介绍说。

目前，酷派已经在印度14个邦谈好了合作的代理商，计划未来要拿下印度市场5%的市场份额。塞德说：“再不开始做品牌，以后就没有机会了。酷派要赶上这一波的风潮。”

集体投奔电商

这次卷土重来，酷派决定在电商上打响重回品牌的第一枪。这也是现在很多中国手机厂商的第一选择。酷派已经与亚马逊签订协议，下半年双方将在线上展开深度合作。

塞德介绍，酷派在印度将定位为中高端品牌，覆盖合500元-2500元人民币的不同价位段。在线上，酷派的价位会比较集中，每月会推出一款产品主打性价比， 引爆线上，提高酷派的知名度；而线下酷派既要提高产品的美誉度，又要满足更多消费者的需求，并考虑经销商的利润，价位浮动空间比较大。

无独有偶，8月26日刚宣布进军印度的魅族同样以电商为切入口。魅族选择在印度本土电商平台Snapdeal上销售MX5。魅族召开发布会时，MX5在 Snapdeal平台上的预订量约为16万-17万台。在召开发布会之前，亚马逊相关负责人主动找到魅族寻求合作，双方已在5月20日、8月10日做了魅蓝两款产品的线上抢购活动。截至8月底，两款产品共销售一万台。魅族副总裁李楠称，此次正式进军印度，魅族与印度多家电商都谈过，阿里巴巴介绍的 Snapdeal给出的条件比较好。但未来，魅族不会只局限于与一家电商渠道合作。

魅族之前，一加、努比亚选择通过亚马逊出海印度。一加与亚马逊的合作尤为紧密，不仅在班加罗尔机场大打广告，还将一加的邀请码制引入印度。华为的荣耀则选择与Flipkart合作。

整体来看，中国手机厂商进入印度惯用的电商合作伙伴，主要是Snapdeal、Flipkart、亚马逊三家。它们是印度三大主流电商，合起来占了整个印度电商市场90%左右的市场份额。这三大电商平台各有千秋：Flipkart类似京东，有自己的物流、仓储，对合作品牌比较挑剔；Snapdeal更像淘 宝，给用户的选择非常多，在合作品牌上的容忍度也比较高；亚马逊相较于Snapdeal、flipkart两大本土电商平台，在印度的实力相对弱一些，但其国际化背景可以在多个市场延续合作。

多数中国手机厂商都把电商视为敲门砖。“印度的手机市场正在爆发，中国的手机厂商都想赶上这次机会。但建立完善的线下渠道体系，一是需要时间和资源，二是即便投入了资源也很难预料能否做成，加上印度市场既有的手机品牌对线下渠道控制力强，中国手机厂商走电商渠 道要安全得多。”一位中国手机厂商内部人士对财新记者说，现在印度消费者对电商的接受程度越来越高，中国手机厂商若能借势电商打出一两款爆品，很快就能聚集起知名度，再向线下推广可以事半功倍。

阿温德对此则不以为然。在他看来，多数中国手机厂商并没有大规模地去进行品牌建设投资。它们从电商切入，对印度市场仅仅只是一种尝试，“未来怎么走还不好说”。

一位中国厂商的高管称，在印度几大电商平台上，一些试图闯市场的中国二三线手机品牌可能只存活了一个多月就消失了。一些知名的品牌在亚马逊上的表现也只能算是差强人意，卖了一两个月，卖出三两万台，就拿下去了。

一个值得关注的现象是，除了小米，主打线上渠道的荣耀、魅族、一加等中国手机厂商的销量并不高，也不能像小米那样借力线上迅速拓展线下渠道。反倒是一直坚持拓展线下渠道的联想，今年在电商渠道获得丰收。

多家手机厂商内部人士一致认为，今年上半年，联想定位在700元-1000元人民币价位的A6000、A7000在Flipkart非常畅销，成为小米的直接竞争对手，带动联想份额激增。

IDC最新的报告中，在印度智能手机市场，2015年二季度，联想计入摩托罗拉销量之后，以170万台、6.4%的市场份额进入前五。2014年10月30日，联想正式宣布完成了摩托罗拉的收购项目。

联想自2012年进入印度市场，一直在稳步拓展线下渠道。2014年初，印度电商蓬勃发展，联想与Flipkart建立合作，开始线上线下双渠道运营。而2014年初，摩托罗拉品牌重回印度市场，来不及铺线下，所以

主要还是选择走电商渠道。

在联想集团副总裁叶祝良看来，印度的电商平台鱼龙混杂，联想选择Flipkart，是认同Flipkart的品牌价值。

“Flipkart 不仅能在500个城市实现24小时内送货上门，而且对合作的手机品牌有严格要求，一般只与三四个中国手机品牌合作，以免过度竞争。而在其他电商平台上，你 可能会看到许多说不出名字的中国手机品牌，看到‘只有更低、没有最低’的价格。”叶祝良称，“联想也愿意和Flipkart实现战略合作，而不是把国内的 一些尾货或者国内积压的产品拿到印度来倾销。”

Flipkart投桃报李。叶祝良介绍，联想和Flipkart按年谈合作，是一个中长期的合作。从Flipkart的角度来讲，它对联想和摩托罗拉的支持力度非常大，给了联想一个很高的分包份额。

中国手机厂商借电商纷纷涌入，也抬升了电商渠道的地位。“看到小米采用线上抢购模式之后，印度最大的本土手机品牌Micromax很快成立了一家公司，专门 做线上品牌。Lava、三星、HTC、intex等手机品牌也开始重视线上渠道。”上述熟悉印度市场的中国手机员工说。

IDC的数据显示，2014年二季度，电商渠道在印度智能手机上的销量占比为10%，到今年二季度，电商渠道占比已经提升到27%。

整体来看，现在印度的电商基础设施并不成熟，物流、支付、服务等各个环节都相对滞后，尤其是支付环节，许多印度人没有网上银行，更倾向于货到付款。但是所有 人都相信电商会越来越流行。谷歌和市场咨询公司Forrester Consulting曾联合发布一份报告，预计到2016年，印度在线购物用户总数将达到1亿人，印度在线零售市场的总体规模将达到150亿美元。

对印度代理商的话只能听三分

在印度，三星是最强大的手机品牌，它的旗舰店、专卖店和代理商遍及各个角落。拥有一个像三星一样强大的线下分销渠道，是每个涌入印度的手机厂商的梦想。只不过，要渗透到这个网络很难。

印度实行联邦制，有20多个邦，每个邦下面又有很多城市，里面又有许多经销商。这些代理商、经销商非常分散，越偏僻的地方小代理商越多，并不像中国形成了天音、爱施德、中邮普泰、普天太力四大“国代”割据的局面。

印度的手机零售店也形态各异。类似国美、苏宁的大型连锁卖场较少，更多的手机零售店都是街边的窄门脸，三五个柜台，除了卖手机，也卖衣服、玩具等日常生活用品。

以三星为首的国际手机品牌，牢牢控制了这个庞大的网络。从印度北部的新德里到南部的班加罗尔，几乎每个手机零售店里都有三星的身影，三星的海报总是放在最显 眼的位置。印度本土最大手机品牌Micromax的好几个创始人，都是三星、诺基亚出身，Karbonn也接下了许多三星的代理商，分销渠道都很强大。

依靠品牌和渠道，三星在印度稳坐钓鱼台，一直保持领先。根据IDC数据，2014年二季度，在印度智能手机市场，三星以600万出货量、22.6%市场份额 排在第一。紧随其后的是三大印度本土手机品牌Micromax、Intex、Lava，分别占到16.7%、10.5%、6.6%市场份额。反过来，它们的高销量带给线下渠道商持续的利润，也增加了线下渠道的信心。

中国手机厂商以新丁的角色闯入印度，要从纷繁复杂的代理商、经销商中找到真正有实力又适合自己的合作伙伴，已经不容易；找到之后，要说服代理商从赚钱的三星、HTC柜台中挤出一席之地更加困难。曾有中国手机厂商因为对印度代理商体系不熟悉，找了一家主营房地产的公司做代理商，吃了大亏；也有中国手机厂商一年之内更换了三批代理商。更重要的是，纯粹打电商牌对中国厂商不现实，毕竟印度智能手机目前超过70%的销量仍然来自于线下渠道。中国手机市场的经验也证明，即便是支付、物流、用户习惯都非常成熟，线下仍然是销售手机的主要渠道。

一些中国手机厂商正在砸重金建线下渠道，同时投放大量广告，试图迅速抢摊印度市场。最典型的是vivo、OPPO。一位熟悉印度手机市场的人士告诉财新记 者，vivo、OPPO去年开始拓展印度市场，将中国市场的人带过来，强推线下渠道，并要求形象露出，现在在很多地方都可以看到vivo、OPPO的标识 和体验店。OPPO一开始甚至将中国的代理商带到了印度，后来发现行不通，才改用印度本土代理商。

财新记者在古尔冈数一数二的MGF商城，见到了 vivo的专卖店：20多平方米，拥有四个柜台，顾客休息区装修简约，四周醒目地张贴着品牌标识以及手机宣传海报，像一片蓝色的海水横卧在一楼大厅正对商城大门的位置，租金显然不菲。这家专卖店招聘了五名印度本地促销员。他们每天上午11点上班，晚上7点下班，每月可以领到合2000元人民币左右的工资。 一名促销员对财新记者说，他在三星做了七年促销员，vivo开的工资比三星要高。这家专卖店每月卖出120台vivo手机。

一位熟悉印度手机市场的人士曾对财新记者表示：“大半年过去了，vivo、OPPO投入的市场建设费用已过亿，但从市场数据分析，似乎巨额的投资带来的市场收益非常有限。”

vivo内部人士对财新记者称，vivo现在的重点是打品牌、建渠道，并不要求在短期内达到一个巨大的销量。现在，在印度200多个城市、10000家零售店已经可以买到vivo的产品，并在重点城市设立了售后服务中心。

相较之下，联想比较稳健。目前，联想覆盖的线下店面超过7000家。联想集团副总裁叶祝良希望，联想的店面至少要覆盖到1.5万家以上。他强调，店面不仅是一个品牌形象，还要关注店面的产能，“店面是不是能真正地实现销售很重要，像单月、单周产能指标更重要。”

“印度的渠道体系比较复杂，它的城市比较多，且城市之间的差异比较大。如果把德里、孟买、班加罗尔视为一类城市，印度有大量的人口分布在三四线城市。如果简单 地通过国包商来做渠道，市场效率和占有率都会比较低。”叶祝良说，想把线下渠道做实，至少需要管理到市级代理商，然后才是经销商，“这需要花费大量的时间 和资源，不是说有钱就能一步到位的”。

从电商切入的中国手机厂商们同样要布局线下。在电商刚站稳脚跟的小米已经与Airtel、Mobile Store等线下渠道合作；华为荣耀从今年5月开始，在印度北方几个邦里试着先做线下；刚进入印度的魅族也表示，未来会对线下渠道进行探索。

面对具有天然自信的印度人，谈渠道合作之前，中国的手机厂商们最好理解印度的文化。一位在当地的中国手机厂商人士提醒说，与印度本地渠道商谈合作，渠道商可 能会拍着胸脯告诉你，只要把货给我，就能给你铺到全国。“你最好只把他的话听三分，因为他掌握的线下渠道可能就只有几个邦甚至一个邦的几个城市。”上述业内人士说。

“搞定线下渠道没有秘诀，就是要让渠道赚到钱。如果不赚钱，跟它们什么都不要谈。”这是阿温德给所有到印度去的中国手机厂商的忠告。

“在印度两样东西最重要”

商业逻辑不同，打品牌的方式也不一样。金立在印度从线下起家，并且坚信“从线下走到线上容易，从线上走到线下难”的逻辑。阿温德认为，印度的线下用户比线上 用户多，若一个手机品牌在线下已经深入人心，转到线上之后用户还是会购买它；反过来，线下成本高，卖得会比线上贵，线上用户就不会买账。更关键的是，在印度，手机是身份的象征，而线上主打性价比，譬如小米在印度给人的印象是低价，往高端走需要重塑品牌的过程。

从领导金立的第一天起，阿温德就明确要 “大品牌大投入”。三年下来，金立足足花了5000万美元打品牌。他估计，“在印度市场所有的手机品牌中，金立的广告投入应该可以排到前七位”。他的策略是：第一年，让用户知道金立，告诉用户金立是家值得信赖的大公司；第二年，让用户知道金立的优势，有好的技术和产品；第三年，传递金立的理念，就是连接用 户。

印度人一开始不知道“Gionee”怎么发音，念什么腔调的都有。金立就找到宝莱坞的知名演员Salman Khan，让他在电视节目里不时提到金立，潜移默化地让人们记住金立的发音。

“对印度人来说，两样东西最重要：一是宝莱坞的影片，二是板球。为了扩大金立的影响，我们赞助了印度板球超级联赛的冠军球队KKR，还赞助了宝莱坞颁奖礼。”阿温德说。

为给用户留下高端的印象，阿温德通过报纸、电视将金立描述为高科技的公司，在高大上的地方开千人级的大型发布会，在大卖场里尽量与三星的标识站在一起，在品牌旗舰店里放上时尚酷炫的海报，并配置经过培训的促销员。价格上则比较务实地走中端市场，避开与国际品牌的竞争。整体来说，金立手机比印度本土品牌贵 20%以上，但比国际品牌价格低很多。

在阿温德看来，有了品牌，才有空间做其他的事情；没有品牌，一切都免谈。“为了使品牌深入人心，前五年都要在品牌建设上做很大的投入。”当然，广告策略随着市场形势变化会有一些调整。比如报纸、电视、户外、数字媒体这四类广告的投入占比会发生变化。“金立未来要开发专门的产品做线上。针对线上业务，主要是做报纸广告。至于线下业务，金立一开始是以报纸广告为主，接下来要重点做电视和数字媒体广告，继续提升高端 形象。”阿温德说。

与金立截然相反，小米是从线上走到线下。小米的印度领导者马努，几乎学会了小米在中国的所有逻辑。他相信互联网的力量，在印度市场上同样不在营销上花一分钱，不做电视广告，主要依靠“米粉”们的口碑传播。

马努将“米粉”的发展路径描述为两条：一是核心用户传导，第一批购买小米产品的人一般是大城市里的人，他们年轻且熟悉数码产品，一旦喜欢上小米，会通过家人 朋友将小米的口碑传到成千上万的小城市里去；一是特定活动聚焦，小米每到一个新的地方发展业务，譬如建维修中心，会主动召集“米粉”，开座谈会听取他们的 建议，也会增加小米的热度。

几乎所有的小米印度员工，都会参与到与“米粉”的互动中。除了通过Facebook、Twitter与粉丝互动，小米在印度设有专门的“米粉”论坛，目前已有超过两万人注册。

吸引“米粉”的前提是要有高性价比的产品。马努介绍，一般来说，同类竞品的价格要比小米的旗舰产品贵两倍以上，譬如小米3发布时价格为14000卢比，而印 度市场类似配置产品要卖35000卢比-40000卢比；小米4发布时价格为14999卢比，而印度市场类似配置产品要卖40000卢比；红米note 4G则是印度市场上第一个将双频 4G手机价格拉到10000卢比以下的，当时同类产品都要20000卢比-25000卢比。

“价格不是一切。印度市场上低价的产品很多，关键是要让用户用合理的价格买到高质量的产品。”马努强调。在印度，小米产品进行了本土化设计，将OS系统翻译成了10种语言版本，并开发了许多具有印度特色的主题和功能。

小米的品牌运作模式模仿容易，但真正做好难。多数中国手机厂商似乎更愿意与金立一样，通过一定的投入来扩大品牌影响力，荣耀赞助了印度板球超级联赛班加罗尔皇家挑战者俱乐部，联想、OPPO和vivo则接地气地请了宝莱坞影星站台。

“Made in India”（印度制造）

已经在印度手机市场上挤出一席之地的中国手机厂商不少。市场研究机构Gartner分析师Anshul Gupta告诉财新记者，目前在印度市场上，大概有25%的销量来自中国手机品牌，比较流行的中国手机品牌有联想、华为、小米、金立、OPPO、中兴、vivo等。

它们的市场份额正在快速增长。根据IDC报告，今年二季度，在印度智能手机市场，中国手机品牌的销量同比增加了两倍，环比增加一倍。其中，联想、小米、金立、华为合起来的市场份额从去年同期的6%增至12%。

不过线下渠道还是存在问题。在有印度华强北之称的krol bagh，金立、vivo在市场入口挂上了大大的广告牌。它们醒目地站在三星、索尼、LG等国际厂商的广告牌中间，似乎在向印度用户传递着“我们和这些品 牌手机一个级别”的信号。但在krol bagh的零售店里，只能找到一家“Gionee（金立）”的专卖店，偶尔会发现一两款中国的手机品牌（一般是联想和金立），躺在一堆三星、HTC、索尼、苹果手机中间。

街头巷尾也能看到不少打着OPPO、联想、vivo和金立Logo的手机门店。在古尔冈MGF商场里，除了手机零售店 Mobiliti world卖金立手机，还可以在一楼大厅看到红色格调的金立专卖店以及蓝色格调的vivo专卖店，不时有三三两两的顾客进去把玩手机并询问价格。

最受欢迎的还是三星、苹果、HTC、索尼等品牌。财新记者随机走进20多家零售店，摆在最显眼位置的永远是三星，其次是索尼、苹果、HTC。至于中国手机品 牌，将近一半的零售店里根本没有它们的身影；还有一些零售店门口挂着金立、OPPO的招牌，走进去却被告知早已不做中国手机的生意。

“一般顾客进来，我会问他是喜欢安卓还是喜欢苹果。如果喜欢安卓，那就推三星，然后推索尼、HTC。”一家连锁渠道店的促销员告诉财新记者，“基本上，店里卖得最好的产品排序是三星、苹果、索尼、HTC和微软。来店里的顾客，十个人里面可能有一两个人会买中国的牌子。”

有趣的是，尽管小米从电商起家，它的名声却比一般的中国手机品牌响亮。萨吉特在krol bagh开一家手机零售店。他的柜台上摆着摩托罗拉、金立、小米、三星等手机品牌。因为小米主要在线上卖，又总有年轻人来问有没有小米卖，他就从别人手上买下二手的小米机再转卖出去。萨吉特比划着模仿别人来问询的语气，“你有没有小米？你有没有小米？”他开玩笑说，小米在中国卖400多元，在印度他可以一 台卖700元，还能赚钱。

家住班加罗尔的Buddhan是一家民营企业的市场主管。他不仅能够叫出小米的名字，还认真画出了小米的标识。在他眼里，小米手机第一是价格便宜，第二是内存大、速度快。他现在用的是老式的黑莓手机，未来会考虑买中国品牌的手机。

中国品牌手机一般价位段都是500元-2000元，印度本土厂商价位段一般在1000元以下，国际手机厂商则比较高端，能够卖到3000元-5000元。“尽管中国手机厂商打出了低价高质的口号，但过去中国山寨厂商给印度人留下的低质低价印象很难一下子抹去。”一位印度手机零售店的老板说，“中国手机厂商或许需要耐心，让印度人重新认识它们。”

好在很多中国手机厂商已决定在印度打持久战。它们在印度投资建厂，或找印度本土工厂合作，实现本地生产、 本地销售。阿温德透露，金立计划在未来三年内投入1500万美元实现在印度本土化制造。这笔钱将用在与富士康合作生产手机，以及与一个印度本土厂商合作建立工厂。

酷派则想在印度建自己的工厂，目前已谈妥合作方，预计会在两年之内把印度的研发队伍建立起来。酷派也会考虑和当地的一些厂进行合作。

此前 七八月间，vivo已经宣布了在印度建一家30万平方英尺手机组装厂的计划，预计到2016年底该厂最大产能每月可达100万台；小米通过与富士康的合 作，实现了在印度组装生产智能手机；联想找到了摩托罗拉以前在印度的合作伙伴Flex，在手机生产上开展深度合作；华为也明确了要在印度建手机厂的计划。

实现印度本土制造，也是出于现实利益考虑。酷派、魅族、金立等多名中国手机厂商人士告诉财新记者，2015年2月，印度政府出台了新的税收政策，一方面将手 机进口关税从原来的6%提升到12.5%；另一方面取消了本土手机的CENVAT（印度中央增值税）。这意味着，在印度本土生产、本土销售，要比从中国把 手机运过来卖少缴纳约12%左右的税。这是非常大的诱惑。

过去，印度的手机生产制造能力很落后，印度主要的本土品牌手机厂商例如 Micromax、Intex、Lava都找中国代工厂代工。“中国手机厂商来印度投资建厂，先是带来组装的生产线，之后可能将零部件生产企业带过来，然 后是研发和设计。印度可以借此积累自己的核心竞争力，这是印度政府希望看到的。”酷派内部人士告诉财新记者，新的税收政策出台之后，Micromax等印 度本土手机厂商都加快了在印度自建生产线的步伐，在这方面，中国的后来者不能再落于人后。